原本德間書店高層以「故事背景的昭和時代，對一般日本人只是充滿貧乏生活的回憶」為理由拒絕，鈴木敏夫再提出將高畑勳執導的《螢火蟲之墓》與《龍貓》一同上映的計畫，又被德間高層以「先前提的《龍貓》已經有妖怪了、現在又來一個有『墓』的東西」為由再次反對。

在他的《新教倫理與資本主義精神》（Die protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus）提到，現代工作環境就是一個「鐵籠」（stahlhartes Gehäuse），不容許人有自由、創意與快樂。現代社會對韋伯而言，是病態的。

在海德堡的「山地墓園」（Bergfriedhof），不少近代的德國哲人長眠於此，其中一個便是麥斯．韋伯（Max Weber）。查理．卓別靈（Charlie Chaplin）的電影《摩登時代》（Modern Time）正好反映工業社會的特性上述這些反應是錯誤的嗎？如果回饋內容當真有誤，如果批評指教的人有令我們無法信任的不良紀錄，或者我們備感威脅、心生不平，這些難道不是合理的反應嗎？ 沒錯，我們的反應確實合理。但這其實是自我觸發機制導致的想法，而且一旦陷入其中，我們也不會有興致討論自己的優缺點，只是滿腦子想著怎麼存活下去。我們為何被觸發？該怎麼改進？ 接下來，我們要仔細檢視上述三種觸發機制，初步探討該如何更有效地管控它們。

此外，也有一些比較麻煩的批評指教，令人感到困惑、憤怒、慌張或惶恐。你竟敢攻擊我的小孩、我的事業、我的人格？你不選我加入團隊？這就是你對我的看法？ 這類回饋會觸發我們心跳加速、胃腸糾結、心思在飛快運轉後潰散。這不是當然的嗎？為什麼被一直留著的是這張便利貼，而不是其他亙古不變的設計師智慧？（像是「永遠穿黑色」） 只要去問問那些以「解決他人問題」維生的人，不管是設計師、律師、醫師、管理顧問、主管教練或心理學家，都會發現他們堅持著同一項重點：先問清楚問題是什麼。

職場問題也是如此，當有人跟你說：「問題在於我們的企業文化」，幾乎可以肯定他說的其實是：「我們壓根不知道問題是什麼」。我們在《哈佛商業評論》寬敞明亮的波士頓辦公室進行第一次會議後，裴瑞寄來一封電子郵件： 我螢幕上貼著這張便利貼大概有一年了。「我要怎麼找到長期交往的對象？難道要在大街上向陌生人大吼大叫，但似乎效果不是很好。然而，當時的問題並不一定等同於你現在所實際面臨的問題。

畢竟問題解決的關鍵並不在於堅守既有框架，而是要找出「對的問題」與「好的解決方案」。雖然一般來說，機會辨識屬於創新研究的領域、而不是問題解決的領域，但機會辨識所需要的技巧會和重組問題框架及尋找問題密切相關。

在學校裡，問題呈現的方式往往既清楚又條理分明：「有個三角形，已知其中兩邊長度，請問第三邊長度為何？」而且一定是出現在介紹畢氏定理那章的最後，以確保我們對問題具有充分認識。這個動作看起來雖然平凡無奇，卻能帶來許多重要好處。可以作為討論的檢查點：每當有人提出想法，你可以將討論迅速導向問題陳述：「這個點子能夠解決這項問題嗎？」（有時某個想法可能讓你考慮更改原本的問題陳述，這也是好事。如果能只用幾個句子就把問題講完，就最有助於重組問題框架。

簡單說來，該做的是： 寫出簡短的問題陳述，最好把問題寫成一個完整的句子：「目前的問題是⋯⋯」。」這類解決方案通常看起來很合理，甚至在過去曾經確實有效。請務必記得： 「寫下來」很重要。可以讓你更容易獲得協助：透過書面的問題陳述，能讓諮詢對象更容易為你提供有效的協助。

但隨著工作日久、職位漸高，要處理的問題就會愈來愈複雜，於是問題常以下面三種形式出現，每種形式都會帶來不同的挑戰。如果能生個孩子、甚至生五個，一定能讓情況大幅改善。

這裡的利害關係人可能是個人，也可能是企業或部門。商業界一個典型的例子，就是所謂的成長差距（growth gap）：領導團隊把營收目標訂到2000萬美元，但正常銷售額就是只能賺到1700萬。

有些則是讓人隱隱作痛、慢慢煎熬（像是「我的職涯發展陷入停滯」、「我們的產業正在衰退」、「我姊的情況似乎不太樂觀」）。問題陳述的目的，並不是要一次就把問題講得很完美，而是要為後續流程提供原料。倉促選用某些解決方案時，背後的邏輯可能大有問題，像是「我的另一半一直覺得壓力很大，我們老是在爭吵。每個問題用一張紙，不要把一堆問題擠在同一張紙上。我們工廠違反安全規定的情況實在太嚴重。為什麼要把問題寫下來？ 把問題寫下來的好處多多。

我們必須推出訓練計劃，好讓他們學會乖乖聽話的接受改組。」 面對某個痛點的時候，至少還算有個出發點，但當面對看似難以實現的目標就難說了，光是思考到底要從哪裡開始著手，就可能讓人全無頭緒。

」 在這種時候，你只知道現在的做法還有所不足。） 可以留下書面足跡：為客戶工作時，留下書面的問題陳述將有助於在未來避免衝突。

舉例來說，許多成功的創新都是因為重新思考「客戶真正在意的是什麼」，而不是去思考市面上現有解決方案想解決的問題。我們必須更清楚傳達公司的宗旨。

到底要怎樣，才能再生出300 萬美元來？在企業宗旨或新任執行長宣布的成長策略當中，常常就會訂出這樣的目標：「我們希望成為市場的領導者。請盡可能把問題「寫下來」。在問題陳述的旁邊畫出利害關係圖，列出利害關係人。狀況1：說不清楚、講不明白的痛點 Photo Credit: 天下文化提供 當我們還沒弄清楚問題是什麼時，就已經明確感受到問題的存在，也就是所謂的「痛點」。

上面只寫著一個很簡單的問題，但很多時候就是非常有幫助。痛點有時令人難以捉摸。

面對難以實現的目標，我們必須想出新的點子，而不能只是死抱著過去的做法。你可以把它想像成放在桌上的一堆黏土，只是要讓你有東西可以開始罷了。

以下舉一些典型的例子，請注意他們怎樣突然就從痛點直接跳到解決方案。狀況2：完全不知要如何實現的目標 Photo Credit: 天下文化提供 問題看起來也可能像是某種難以實現的目標。

） 要解決問題時，這種目標導向的問題有一項特徵：需要做到機會辨識（opportunity identification）。若要掌握問題診斷技巧，必須深入了解這三種狀況。所以它就這樣一直貼著沒被丟掉（哈。調查顯示有74％的員工常常覺得無法投入工作。

葛佐斯稱之為「給定的問題」，遇到這種問題時只要套用特定解決方案，結果基本上不會太差。你的問題屬於哪一類？ 1960 年代，在創造力研究領域歷經約十年的發展之後，著名教育學者葛佐斯（Jacob Getzels）提出他的重要觀察。

他指出，學校教學生解決的問題，往往與現實生活中遇到的問題大不相同。這些痛點常會讓人病急亂投醫、急著想執行任何解決方案，而忘了該先好好思考目前的情境。

人類的記憶很容易犯錯，要是沒有將問題書面化，客戶有可能會記錯他們要你解決的問題。如果你打算在閱讀本書的過程中嘗試解決自己的問題，建議先暫時把書放下，寫下每個問題、畫出利害關係圖。